【壓縮機(jī)網(wǎng)】空壓機(jī)企業(yè)屬于典型的的to B型（to Business，即面向企業(yè)）機(jī)械裝備行業(yè)，銷售是企業(yè)經(jīng)營的一個非常重要環(huán)節(jié)，通常客戶的需求復(fù)雜，具有交易金額大，決策周期長，重視商務(wù)關(guān)系，專業(yè)性強的特點，銷售人員的力量則是銷售成功的關(guān)鍵因素。

　　筆者查看了國內(nèi)主流的招聘網(wǎng)站及薪酬報告，發(fā)現(xiàn)在to B類企業(yè)中，最熱門的招聘崗位是“銷售”人員，薪酬幾乎是企業(yè)其他崗位的3倍。而在to B型企業(yè)的內(nèi)部，地位最高的是銷售部門，收入最高的是銷售老總，企業(yè)的核心工作在于銷售，談?wù)摰淖疃嗟囊廊皇卿N售工作?？傊?，銷售在中小企業(yè)的經(jīng)營中成為一把萬能的利器，也是萬能的良藥，銷售問題解決了，企業(yè)的生存和經(jīng)營的問題就解決了，銷售工作成為中小企業(yè)的首要工作，銷售再銷售還是銷售，它儼然成為企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，可謂成也銷售，敗也銷售。

　　有許多老板大部分的精力放在關(guān)注銷售方面，致使企業(yè)整天圍著銷售轉(zhuǎn)，忽視了技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、品質(zhì)管理、售后服務(wù)等其它版塊，這就塑就了銷售人員在企業(yè)的高上地位和特權(quán)。舉例：廣東某機(jī)械裝備企業(yè)，銷售人員掌握公司95%客戶資源，考核指標(biāo)就是業(yè)績（銷售額和回款指標(biāo)），其它的信息資源則是由銷售人員自己掌握，這樣的企業(yè)實際上具有非常高的風(fēng)險，且在制度化、規(guī)范化管理方面推進(jìn)困難。

　　回顧一則案例，可以管中窺豹。2024年5月，國內(nèi)某空壓機(jī)企業(yè)中標(biāo)某新能源汽車無油項目，銷售團(tuán)隊以“45天交付節(jié)能率30%的干式無油機(jī)組”為承諾簽下大單，卻在執(zhí)行中暴露出致命問題：

　　技術(shù)部門發(fā)現(xiàn)在投標(biāo)書中，客戶要求的壓力波動范圍（±3%），遠(yuǎn)超企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（±5%）；生產(chǎn)部門因進(jìn)口軸承斷貨，交期被迫延長至90天；站房交付后，客戶實測節(jié)能率僅21%，且出現(xiàn)漏油現(xiàn)象；客戶以未達(dá)到標(biāo)書要求為由，要求減免項目尾款，企業(yè)損失超50萬元。

　　這筆訂單損失引發(fā)企業(yè)經(jīng)營“內(nèi)戰(zhàn)”：銷售指責(zé)技術(shù)“不懂技術(shù)創(chuàng)新，只會閉門造車”、生產(chǎn)指責(zé)“供應(yīng)鏈管理無能”；技術(shù)與生產(chǎn)部門則控訴“銷售只會空頭承諾，脫離了技術(shù)現(xiàn)實”。這一場景在機(jī)械裝備行業(yè)絕非孤例——銷售部門的權(quán)力膨脹與組織協(xié)同失效，已成為懸在To B企業(yè)頭上的達(dá)摩克利斯之劍。本文基于對空壓機(jī)企業(yè)銷售特征進(jìn)行了調(diào)研，結(jié)合2025年行業(yè)最新數(shù)據(jù)，系統(tǒng)性解構(gòu)矛盾根源并提出破局路徑，歡迎探討。

　　一、銷售霸權(quán)：to B行業(yè)的生存法則與權(quán)力異化

　　1.客戶資源的“私有化陷阱”

　　在空壓機(jī)行業(yè)，從銷售拿到客戶信息加了微信開始，與客戶的所有的信息對接均由銷售完成，客戶對銷售也有一定信任感，因此，銷售通過壟斷客戶信息，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建權(quán)力壁壘，甚至嚴(yán)重點說，銷售團(tuán)隊直接拿捏了企業(yè)的命脈。廣東某注塑機(jī)企業(yè)銷售總監(jiān)掌握90%大客戶資源，其離職后直接導(dǎo)致企業(yè)年營收暴跌52%；廣東某空壓機(jī)直銷公司銷售經(jīng)理離職后，把手上積累幾年的客戶信息全帶走，當(dāng)年營收額減少500萬元。

　　這樣的案例比比皆是，據(jù)統(tǒng)計，有85%的客戶需求經(jīng)銷售“過濾”后才向企業(yè)內(nèi)部傳遞，技術(shù)與其他部門僅獲得38%的真實信息（2025年《中國通用機(jī)械產(chǎn)業(yè)白皮書》）。以下是一則典型的信息傳遞模型失真表：

　　行業(yè)真相：當(dāng)銷售成為客戶需求的“唯一翻譯官”，企業(yè)實質(zhì)是在用技術(shù)能力與資金風(fēng)險在為銷售的信息傳達(dá)買單。

　　2.業(yè)績壓力的傳導(dǎo)畸變

　　完美的情況是，各個職能部門都各司其職，扮演自己合適的角色，充分發(fā)揮崗位的力量。但TO B企業(yè)尤其像空壓機(jī)這種機(jī)械裝備行業(yè)的“長周期特性”與“短期業(yè)績訴求”沖突，因為銷售部是直接給公司帶來收入的部門，于是催生“簽單即生存”的叢林法則，使得多數(shù)TO B企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期將資源向銷售端傾斜。某上市公司招股書顯示，其銷售費用占比連續(xù)5年超過35%，研發(fā)投入?yún)s不足8%。平均訂單毛利率同比下降5.2%，但合同金額同比增長23%。

　　二、系統(tǒng)崩潰：偏重銷售引發(fā)的經(jīng)營風(fēng)險

　　首先是經(jīng)營風(fēng)險。銷售關(guān)注短期業(yè)績，比如季度銷售額。為了完成指標(biāo)，可能會低價促銷，或者過度承諾，導(dǎo)致產(chǎn)品部門需要趕工或者調(diào)整設(shè)計，影響產(chǎn)品質(zhì)量。財務(wù)那邊可能因為銷售總是要求降價或優(yōu)惠，導(dǎo)致利潤被壓縮。這種情況下，部門之間協(xié)作可能會出問題，公司整體目標(biāo)可能被忽視，例如某空壓機(jī)企業(yè)某訂單銷售問題分析如下：

　　其次是管理漏洞。如果銷售權(quán)力太大，可能會過于依賴少數(shù)大客戶，一旦這些客戶出現(xiàn)問題，公司收入就會大受影響。同時，銷售為了個人業(yè)績，可能會忽視客戶的實際需求，導(dǎo)致客戶滿意度下降，甚至引發(fā)投訴或法律糾紛。如果監(jiān)管不到位，可能會出現(xiàn)虛報費用、吃回扣的情況。特別是如果銷售和客戶有私下交易，公司利益受損。此外，銷售團(tuán)隊內(nèi)部可能因為爭奪客戶資源而產(chǎn)生惡性競爭，影響團(tuán)隊合作，甚至導(dǎo)致人才流失。

　　再次是戰(zhàn)略層面的問題。企業(yè)如果被銷售數(shù)據(jù)主導(dǎo)，可能忽略其他重要因素，大部分資源流向銷售部門，其他部門如研發(fā)、客服得不到足夠支持，影響整體發(fā)展。銷售過度干預(yù)產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)排期或服務(wù)流程，擠壓技術(shù)、生產(chǎn)、客服等部門的話語權(quán)，引發(fā)內(nèi)部對立。

　　任何一家公司，應(yīng)該是全方位平衡發(fā)展，以客戶為中心，所有部門所有人員結(jié)構(gòu)，都是企業(yè)重要的一份子，哪怕一個掃地阿姨，也是有崗位價值的，因為是公司清潔形象的維護(hù)者。如同一臺不斷運轉(zhuǎn)的精密儀器，各部門間的系統(tǒng)運作就像儀器上大大小小的齒輪，既相互配合運轉(zhuǎn)，又各自獨立。

　　不知從何時起，某家知名企業(yè)的一句名言“要讓聽的見炮火的人來指揮”，成為了銷售部門“挾客戶以令諸部門”的令旗，我們學(xué)習(xí)大企業(yè)總是學(xué)某個點，而忽視了面、忽視了前提。一線來指揮戰(zhàn)斗，是指作戰(zhàn)線向資源線要支持，前提是不打亂整體作戰(zhàn)秩序，不違反終極戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　銷售人員掌握到的信息，是站在業(yè)務(wù)的角度，市場千變?nèi)f化、需求多種多樣，具有隨意性、隨機(jī)性。對于沒有戰(zhàn)略目標(biāo)、沒進(jìn)行過戰(zhàn)略解碼的企業(yè)而言，日常工作隨時聽從一線的呼喚，那么實質(zhì)上一線就變成了軍師，問題是，一線有能力來做軍師嗎？！

　　在沒有謹(jǐn)慎決策的戰(zhàn)略規(guī)劃前提下，隨意的隨機(jī)的需求替代了戰(zhàn)略規(guī)劃做決策，必將導(dǎo)致其他部門工作失序，最終造成全公司“忙于救火”的現(xiàn)象。

　　最后是數(shù)據(jù)失真和決策失誤。銷售為了業(yè)績可能虛報數(shù)據(jù)，比如夸大潛在客戶或隱瞞風(fēng)險，導(dǎo)致管理層基于錯誤信息做出錯誤決策，比如過度擴(kuò)張或庫存積壓。

　　三、破局路徑：科學(xué)平衡，引導(dǎo)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展

　　企業(yè)的經(jīng)營一切以利潤為支撐，企業(yè)發(fā)展一定是綜合平衡的健康發(fā)展，建立更健康的決策機(jī)制。如何制衡銷售部門？！可嘗試加強內(nèi)部監(jiān)管、完善績效考核、促進(jìn)跨部門溝通等。唯有以客戶為中心，讓企業(yè)每個人員、每個單個部門都攜帶組織記憶，每個決策都經(jīng)過系統(tǒng)驗證，才能鍛造出真正不可摧毀的核心競爭力。

　　1.制度層面：建立權(quán)力制衡與科學(xué)決策機(jī)制

　　涉及客戶政策、資源分配等重大決策，需由銷售、財務(wù)、技術(shù)、法務(wù)等多部門聯(lián)合審批。重大項目或定制項目，評估潛在的合作風(fēng)險（如賬期過長、利潤率過低），防止銷售為沖單引入劣質(zhì)客戶，合同條款必須經(jīng)法務(wù)審核條款，關(guān)鍵決策人（董事會或總辦）簽字生效。

　　涉及產(chǎn)品定價時，由銷售、財務(wù)、市場組成，根據(jù)成本、利潤目標(biāo)和市場競爭動態(tài)制定價格區(qū)間，禁止銷售隨意打折。

　　優(yōu)化銷售權(quán)限分級管理權(quán)限，根據(jù)職級/客戶規(guī)模設(shè)定銷售人員的自主決策邊界（如折扣上限、合同金額審批權(quán)）。

　　舉例：基層銷售人員，設(shè)定單價5000元以內(nèi)產(chǎn)品，只要不違反公司底價，具有自由折扣權(quán)，5000元以上僅能提供5%以內(nèi)折扣，超限需區(qū)域經(jīng)理審批。

　　2.交付層面：打破部門壁壘，重塑價值觀

　　從組織架構(gòu)上，避免銷售資源過于集中，可以拆解為團(tuán)隊協(xié)同作戰(zhàn)，所有部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）必須與客戶價值直接掛鉤。

　　例如華為構(gòu)建的銷售鐵三角：銷售經(jīng)理（信息）、方案專家（技術(shù)）、交付經(jīng)理（供應(yīng)鏈）必須共同拜訪客戶；銷售經(jīng)理（AR）禁止單獨接觸技術(shù)決策者，解決方案經(jīng)理（SR）擁有一票否決權(quán)，交付經(jīng)理（FR）參與合同制定，將風(fēng)險識別率從54%提升至91%。外資品牌阿特拉斯·科普柯、英格索蘭，中國空壓機(jī)企業(yè)葆德、薩震的銷售團(tuán)隊，也借鑒了類似做法。一個完整的項目包括銷售、方案支持、商務(wù)客服、研發(fā)人員組成的項目小組，消除部門間信息孤島，建立從客戶洞察到產(chǎn)品交付的閉環(huán)。

　　3.考核體系：從“唯銷量”轉(zhuǎn)向健康經(jīng)營導(dǎo)向

　　設(shè)計多維績效考核指標(biāo)，以客戶為中心，根據(jù)客戶的具體需求與痛點，與客戶共創(chuàng)，制定靈活的、有針對性的報告服務(wù)和薪酬解決方案，搭建合理的“4321”薪酬體系。

　　對長期合作客戶，增加“客戶終身價值（LTV）”考核；對戰(zhàn)略型客戶，考核“技術(shù)協(xié)同創(chuàng)新貢獻(xiàn)度”（如聯(lián)合研發(fā)項目）。設(shè)立“長期激勵計劃”，將部分提成（如30%）延遲1-2年發(fā)放，期間若客戶出現(xiàn)嚴(yán)重投訴或壞賬，按比例扣除。

　　4.流程管控：標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)鏈條與風(fēng)險隔離

　　重新梳理企業(yè)的銷售流程，做成標(biāo)準(zhǔn)化（SOP），盯緊關(guān)鍵控制點，例如售前環(huán)節(jié)，建議使用企業(yè)統(tǒng)一的產(chǎn)品話術(shù)庫，禁止隨意承諾；技術(shù)部門參與客戶需求可行性評估。售中環(huán)節(jié)，合同模板由法務(wù)部鎖定核心條款（如違約責(zé)任、服務(wù)范圍），銷售僅能調(diào)整非關(guān)鍵字段。售后環(huán)節(jié)，由客服部門直接對接客戶履約，銷售不得干預(yù)服務(wù)流程。

　　建立“風(fēng)險防火墻”機(jī)制，對客戶風(fēng)險評級，財務(wù)部定期評估客戶信用等級（如賬期、付款歷史），動態(tài)調(diào)整合作政策。企業(yè)的銷售人員在拜訪客戶時，生成銷售行為記錄（如客戶拜訪軌跡、客戶現(xiàn)場拍照，重大談判環(huán)節(jié)錄音）；自動生成客戶畫像（需求偏好、合作風(fēng)險預(yù)警），銷售人員每天寫好日志，定期向管理層匯報真實市場動態(tài)與銷售數(shù)據(jù)偏差，形成數(shù)據(jù)看板。

　　5.技術(shù)工具：數(shù)字化賦能與監(jiān)控

　　用數(shù)字化統(tǒng)一管理銷售資源，例如：企業(yè)銷售人員統(tǒng)一采用企業(yè)購買的手機(jī)號，統(tǒng)一采用企業(yè)微信溝通，客戶信息強制錄入企業(yè)的客戶管理檔案表（CRM），所有客戶接觸記錄、合同條款必須上傳至企業(yè)統(tǒng)一系統(tǒng)，避免銷售個人壟斷客戶資源。此外，銷售離職或調(diào)崗時，由獨立部門（如內(nèi)審部）監(jiān)督客戶資源移交，防止資源流失或私單轉(zhuǎn)移。

　　對于風(fēng)險管理，若合同條款超出企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（如賬期超過60天），系統(tǒng)自動凍結(jié)流程并提示風(fēng)控部門。關(guān)鍵合作協(xié)議、付款記錄進(jìn)行保存加密，防止銷售篡改或銷毀證據(jù)。

　　建立客戶滿意度實時反饋，客戶簽單后，線上評價滿意度評價（通過短信/郵件），結(jié)果直接匯總至管理層，繞過銷售過濾。

　　總結(jié)

　　銷售人員話語權(quán)過大的本質(zhì)是“短期增長利益”與“長期經(jīng)營健康”的沖突。解決之道不在于削弱銷售權(quán)，而在于用制度約束人性弱點（如貪婪、短視），用技術(shù)彌補管理盲區(qū)（如數(shù)據(jù)不透明），用文化凝聚共識（如協(xié)作高于內(nèi)斗），最終目標(biāo)是讓銷售從“業(yè)績獨狼”轉(zhuǎn)型為“企業(yè)價值傳遞者、企業(yè)業(yè)績貢獻(xiàn)者”，在可控、可管的范圍內(nèi)釋放其戰(zhàn)斗力。